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Gemeinderat, 42. Sitzung vom 27.09.2018, Wörtliches Protokoll  -  Seite 53 von 92

 

geprüft. Wir haben diesen Prüfbericht im Mai 2018 veröffentlicht. Grundsätzlich möchte ich auch sagen: Es handelt sich um eine Bau- und Finanzierungsprüfung, es geht in dieser Prüfung nicht um die Frage der Gesundheitspolitik im Allgemeinen.

 

Ich freue mich als Rechnungshofpräsidentin darüber, wenn Berichte des Rechnungshofes ernst genommen werden, wenn sie die Basis bilden für Ihre Schlussfolgerungen hier im Wiener Gemeinderat und natürlich auch auf Seite der Vollziehung, sodass man eben Empfehlungen umsetzt und dann schaut und darauf achtet: Was ist fehlgelaufen? Welche Konsequenzen werden daraus gezogen? Ich möchte Ihnen nur ganz kurz skizzieren, was wir auf diesen 180 Seiten - wo ich auch meinem Prüfteam sehr danke - festgestellt haben.

 

Der Hauptkritikpunkt bestand darin, dass wir sagen: Bei einem derart komplexen Projekt, wie es der Bau dieses Krankenhauses bedeutet, ist es notwendig, dass es eine stabile und durchgängige Projektorganisation gibt. Wir haben festgestellt, dass die Projektorganisation, die vom KAV installiert, koordiniert und gesteuert wurde, für die Herausforderungen, die dieser komplexe Spitalsbau erfordert hätte, nicht ausreichend geeignet war.

 

Der KAV selbst hat nur ein Minimum an Leistungen übernommen. Seine Entscheidungen beruhten daher sehr oft auf Angaben und Auswertungen externer Auftragnehmer, nicht auf eigenem Know-how und Analysen. Es fehlte eben das notwendige Know-how, um die Interessen durchsetzen zu können und damit dieses Projekt sozusagen innerhalb von Kosten- und Terminvorgaben auch zur erfolgreichen Abwicklung gebracht werden konnte.

 

Wie Sie alle wissen, war im Jahr 2006 geplant, das Projekt als PPP-Modell abzuwickeln. Es gab hier eine Besonderheit: Verknüpfung von Grundstücksbeistellung mit Vergabe der Planung und Errichtung - das haben wir als atypisch bezeichnet. Es blieb nur ein Bewerber im Verfahren, und im April 2010 hat der KAV das Verfahren für das PPP-Modell widerrufen.

 

Durch diesen Widerruf kam es schon zu erheblichen Verzögerungen, und der letzte im Verfahren verbliebene Bewerber bot dem KAV die Kaufoption für das Grundstück an. Das wurde dann vom KAV auch genutzt.

 

Durch den Widerruf legte der KAV eine neue Vergabestrategie für rund 250 Vergabeverfahren fest. Damit wollte der KAV den Wettbewerb verstärken und ein wirtschaftlicheres Vergabeergebnis erzielen, aber es wurden die damit einhergehenden Risiken in den Risikobeurteilungen des Planers und in der Projektsteuerung nicht entsprechend abgebildet und monetär bewertet. Viele dieser Risiken wurden in der Bauausführung schlagend und verursachten Mehrkosten.

 

Bei der vom KAV eingerichteten Programm- und Projektorganisation kam es mehrmals zu personellen und strukturellen Änderungen. Dadurch war es eben nicht möglich, dass man selbst die Projektmanagementaufgaben umfassend wahrnehmen konnte.

 

Grundlegende Entscheidungen des KAV zur Projektorganisation begünstigten Konflikte und Störungen des Projektablaufs. Die Beauftragung mehrerer Planer anstelle eines Generalplaners führte zu Schnittstellen-Koordinationsproblemen, und dadurch gab es eben auch eine hohe Anzahl an Leistungen, die nicht auf Basis einer ausgereiften Planung ausgeschrieben wurden. Es kam zu Leistungsabweichungen und Mehrkosten.

 

Aufgetretene Mängel und Bauschäden waren ebenfalls eine Folge von Schwächen der Projektorganisation. Prüfstatiker, Prüfingenieure und Örtliche Bauaufsicht, die mit der Qualitätssicherung beauftragt waren, erkannten die Fehler einzelner Projektbeteiligter zu spät oder gar nicht.

 

Zur Kostenentwicklung: Ich nehme einmal Bezug auf die Kostenschätzung oder dieses Kostenziel, das man sich im Jahr 2010 gesetzt hat. Es gab eine Preisbasis von 2008 auf Basis einer Vorentwurfsplanung des Architekten, das waren 825 Millionen EUR. Es gab Störungen, es gab Verzögerungen im Zuge der Bauabwicklung, wodurch die geplanten Kosten auf 1,3 bis 1,4 Milliarden EUR anstiegen.

 

Überaus hoch - und das will ich hervorheben - waren die Kostensteigerungen zwischen der Hauptauftragssumme und den Prognosekosten, nämlich von 62 Millionen EUR beim Gewerk Rohbau-Baumeister. Mit 31 Prozent war der Anteil der Zusatzaufträge bedeutend. Da gibt es auch die berühmte Eventualposition Bauzaun, diese unterlag eben nicht dem Wettbewerb, weil sie nicht im Gesamtpreis der Angebotssumme berücksichtigt war. Dadurch entstanden erhebliche Mehrkosten von 826.000 EUR.

 

Zu den Direktvergaben gab es keine internen Vorgaben, was beispielsweise die Einholung mehrerer Vergleichsanbote betraf. Auch das Vergabecontrolling war mangelhaft.

 

Ich habe schon gesagt, es gab Störungen im Projektablauf zwischen den Projektbeteiligten. Es kam zu einer Verlängerung der Bauzeit - Zeit kostet - um rund drei Jahre mit erheblichen Mehrkosten.

 

Es gab natürlich auch Fehleinschätzungen. Rückblickend ist das dann oft anders, aber es gab Anfang 2014 erstmals Überlegungen zu einer Bauunterbrechung, um hier noch einmal sozusagen Mängel auszubügeln. Die Örtliche Bauaufsicht schätzte die Kosten einer Bauunterbrechung auf 3 Millionen EUR pro Monat. Der KAV traf seine Entscheidung gegen den Baustopp auf Basis einer groben Abschätzung der möglichen Auswirkungen. Rückblickend sagen wir im Rechnungshofbericht, eine Bauunterbrechung wäre eine wirtschaftlich sinnvolle Option gewesen, denn die Mehrkosten hätten nur einen Bruchteil der ohne Anordnung einer Bauunterbrechung entstandenen Mehrkosten betragen.

 

Zur Finanzierung: Das Darlehen wurde, glaube ich, in Ihrer Debatte besprochen. Durch den frühzeitigen Abruf der Resttranche gibt es einen Zinsmehraufwand von zumindest 30 Millionen EUR.

 

Hoher Gemeinderat! Sie kennen den Bericht im Detail, ich will jetzt gar nicht näher darauf eingehen. Was ich aber sagen will und worauf ich eingehen will - und ich habe das auch an alle Entscheidungsträger, Bund, Länder, Gemeinden, geschickt -, ist: Wir haben als Rechnungshof einen Bauleitfaden herausgegeben, weil es

 

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